Across na Mídia

Para se tornar empreendedor, a grande motivação deve ser o seu projeto. É ele que deve fazer o seu olho brilhar. E foi exatamente o sonho de desenvolver pessoas que levou Regina Camargo, sócia-diretora da Across, deixar uma carreira de 12 anos na DuPont para abrir, em 1997, sua própria empresa de recrutamento e seleção de jovens, a Across.

Em entrevista ao Movimento Brasil, Regina conta como foi esta transição e de que forma descobriu seu sonho e os resultados que têm conquistado nestes 14 anos. À frente da Across, Regina se orgulha dos números que a empresa já conquistou: 50 funcionários internos, 250 clientes; 300 profissionais treinados em coaching; 25 mil profissionais treinados em workshops; mais de 10 mil candidatos avaliados presencialmente; mais de 1,5 milhão de inscrições e mais de 50 mil candidatos avaliados presencialmente.

A própria DuPont foi o primeiro cliente da executiva. Depois vieram as parcerias com a Global Novations, renomada consultoria norte-americana com experiência e atuação na área de carreiras e outra parceria com a Educartis, que oferece metodologia para seleção de jovens.

Movimento Brasil: Depois de uma carreira sólida de 12 anos na DuPont, o que te motivou a ser empreendedora?
Regina Camargo: Minha carreira na DuPont teve dois momentos. O primeiro foi marcado por um início de atividades na função de secretária. Nesse período, posso citar dois momentos importantes. O primeiro foi quando recebi o projeto de organizar uma reunião de três dias com os principais líderes e executivos da DuPont da America Latina. Tive bastante exposição, o que aumentou minha visibilidade junto à alta liderança. O segundo momento foi um projeto para estudar a eficácia do trabalho das secretárias. Fiquei responsável por fazer um estudo para entender melhor os papéis e responsabilidades das secretárias da DuPont e recomendar oportunidades de melhoria. Como consequência deste estudo, um grupo com as principais secretárias da empresa foi formado e iniciativas de crescimento começaram a ser desenvolvidas com este grupo.
Em um segundo estágio, em 1991, o meu maior foco se voltou para a área de treinamento e desenvolvimento, o que incentivou meu interesse na transição de carreira. Eu havia estudado Língua e Literatura Inglesas na PUC-SP e quando fui transferida para a área de RH achei que era importante complementar a minha formação. Iniciei o curso de Psicologia em 1992 e terminei em 1996. Em RH fiz o caminho inverso: primeiro em desenvolvimento e depois em recrutamento. Comecei a perceber que havia uma possibilidade muito grande pra desenvolver pessoas na seleção, com foco na metodologia e no feedback. Meu projeto empreendedor teve início na própria DuPont, quandoa diretoria sugeriu que eu terceirizasse a área e os atendesse por um ano com exclusividade. Isso me daria segurança para buscar outros clientes no futuro. Tive total apoio e como empreender já era um sonho, abracei a ideia.. Foi o primeiro e grande desafio da Across.

Movimento Brasil: Quais os resultados conseguidos no primeiro projeto da Across com a DuPont como cliente?
Regina Camargo: Nós ficamos responsáveis pelo Recrutamento e Seleção de todas as posições da DuPont durante o ano de 1997. Ao final do ano fizemos uma reunião com a diretoria de RH da América Latina e ela comentou conosco que estavam muito satisfeitos com o trabalho realizado, principalmente pela qualidade. Ainda em 97 iniciamos um trabalho na área de Desenvolvimento em toda a América Latina, apoiando a DuPont na implementação de um processo de Reflexão de Carreira, que utilizava a metodologia da Global Novations - empresa com sede em Boston e que foi fundada por dois antigos professores de Harvard. Nesse projeto de Reflexão de Carreira conduzimos 20 workshops, treinando aproximadamente 350 pessoas em toda a América Latina. Nesse ano de trabalho exclusivo para a DuPont foram contratados em regime efetivo 35 profissionais e 43 estagiários.

Movimento Brasil: O que você considera como diferencial no modelo de gestão da Across?
Regina Camargo: Hoje a Across se posiciona como especializada na gestão estratégica de pessoas. Apoia a área de atração, mas o grande diferencial é o enfoque em desenvolvimento. No final de 1998 fizemos uma parceria com a Global Novations e o referencial metodológico é dos conceitos da parceira. Fazemos a concepção de desenvolvimento de carreira, levando em conta os aspectos conectados da empresa e do funcionário. Além de identificar jovens para serem trainees,por exemplo, nós ajudamosa a empresa a estruturar o programa e a consolidar a gestão de desempenho.

Movimento Brasil: Que resultados e vantagens a parceria com a Global Novations trouxe para a Across? Como essa parceria impactou na conquista de clientes?
Regina Camargo: Essa parceria foi muito importante porque passamos a expandir nosso portfólio da área de seleção para desenvolvimento. A Global Novations é uma empresa fundada por Paul Thompson e Gene Dalton, antigos professores de Harvard e que desenvolveram todo um conceito sobre como as carreiras se desenvolvem. A empresa já tinha vários clientes na época do início da nossa parceria, especialmente nos EUA. Esse conceito metodológico, experiência e carteira de clientes certamente

Movimento Brasil: Quais as maiores dificuldades enfrentadas no início da empresa? O que a fez superar essas dificuldades?
Regina Camargo: No início da empresa éramos cinco pessoas: três sócios (atualmente somos dois: eu e o Geraldo Gianiselo), uma secretária e um office-boy. Os três sócios nunca haviam empreendido antes. Nossas experiências tinham sido em grandes corporações. Nós tínhamos a vantagem de ter um cliente exclusivo no primeiro ano, mas o desafio era entregar os projetos desse cliente exclusivo e conquistar novos clientes, pois já sabíamos que não teríamos essa exclusividade no segundo ano. Tivemos que trabalhar muito, dividir o trabalho de recrutar e selecionar com o trabalho de estruturar e vender a empresa para novos clientes e, à medida que novos projetos começaram a surgir, nós fomos gradativamente aumentando a equipe.

Movimento Brasil: Em algum momento você chegou a pensar em desistir?
Regina Camargo: Não, nunca pensamos em desistir. Tivemos dificuldades, mas nunca a ponto de pensarmos em fechar o negócio.

Movimento Brasil: Você acredita que a gestão feminina nesse segmento de RH é um diferencial favorável? Por quê?
Regina Carmargo: Ser mulher ajuda a ter uma conexão com o próprio tema, que requer sensibilidade, pragmatismo e intuição. Mas não sei se essas características são do gênero feminino ou de qualquer empreendendor. Acredito que o meu lado empreendedor de querer inovar na forma de realizar a seleção e desenvolvimento de pessoas, fale mais alto. Ser empreendedor não é só criar algo novo. Muitas pessoas desistem porque pensam: “ah, isso alguém já fez”. Mas o que se deve pensar é que você pode fazer de outra forma e melhor.

Movimento Brasil: Nos últimos 20 anos os cargos disponíveis na média gerência foram muito reduzidos. Qual a implicação disso no perfil do médio gerente hoje? A seleção é mais desafiadora?
Regina Camargo: Meu feeling é que um dos mobilizadores dos jovens para cobrir uma defasagem que existe entre os iniciantes e os sêniores é o processo de crescimento rápido. No entanto, não há um cuidado com a formação das pessoas. E isso vale tanto para alta demanda de trainees como para o desenvolvimento de líderes. As empresas aceleram o processo e não conseguem formar esse profissional. Acredito que seja necessário um grande investimento em desenvolvimento de lideranças. O próprio gestor deve reconhecer o potencial de um jovem e investir na sua formação.

Movimento Brasil: Qual é o perfil que as empresas buscam para a média gerência? Os interesses das empresas e dos profissionais têm se afinado ou existe um conflito?
Regina Camargo: Não existe a pessoa perfeita. Tanto a empresa, quanto o profissional, idealiza um perfil perfeito. Ambos precisam ser mais cuidadosos. Para evitar erros, o processo seletivo não pode ser rápido. O processo requer uma aproximação mútua, diferentes conversas e, da parte do candidato, pesquisas sobre a empresa. A ansiedade de tomar a decisão atrapalha e uma contratação mal feita é ruim para todos.

Movimento Brasil: Quem é o mais indicado pra assumir a função de média gerência: o coordenador/chefe da equipe interna que já trabalha na empresa ou alguém de fora?
Regina Camargo: O desejo das empresas é formar pessoas internamente e fazer com que cresçam em uma cultura conhecida. Os resultados são mais rápidos e melhores quando se consegue isso, mas é preciso criar um processo. Vivemos em um mercado aquecido e muitas vezes se precisa buscar um talento fora. Eu acredito que o melhor caminho é interno, mas nem sempre isso é possível.

Movimento Brasil: Como a Across lida com a busca de talentos da geração Y? Isso tem sido uma dificuldade?
Regina Camargo: Existe um investimento alto nas organizações para a contratação de jovens talentos. O primeiro desafio é atrair os jovens e o segundo é fazer com que ele permaneça na organização. O que incentiva um jovem talento a formar uma carreira dentro de uma empresa é a gestão. A liderança tem sido um fator importante na retenção de talentos e as empresas precisam escolher os melhores gestores para formar o futuro.

Movimento Brasil: E as redes sociais têm sido uma boa ferramenta para recrutamento e seleção? Qual a sua visão?
Regina Camargo: Estamos no mundo das redes sociais e não tem como voltar atrás. Na Across criamos comunidades para seleção de jovens porque eles estão lá e não tem outra forma de encontrá-los. É uma grande ferramenta e a ainda precisamos aprender a extrair todos os benefícios dela.

Movimento Brasil: O que importa mais no momento de escolher um líder: um perfil conciliador ou um que ofereça melhores resultados?
Regina Camargo: Os dois se completam. O melhor perfil é o focado no resultado, mas que saiba engajar as pessoas. A melhor liderança deve ter visãoe equilíbrio entre os dois pontos.

Movimento Brasil: Que dica você daria para quem quer ser empreendedor?
Regina Camargo: Se o que te motiva é ter nmais tempo ou mais equilíbrio, pense bem. Todos os seus clientes serão seus chefes. Há uma visão deturpada do empreendedorismo como uma vida mais tranquila. Na verdade você trabalha e se dedica muito mais.O diferencial é que o projeto é seu. O que deve te motivar é o projeto em si, sua realização. O seu sonho tem que valer mais que tudo que você faz atualmente.

Movimento Brasil
23/11/2011

Fonte: http://www.movimentobrasilhsm.com.br/?p=1354

Por Camila Mendonça, da Folha de São Paulo

Ao escolher os processos de trainee, a estudante de psicologia Luiza Brandão, 22, analisa o porte da companhia e o que o programa propõe.

As empresas que oferecem a possibilidade de viajar e de conhecer todas as áreas entram na lista. "[Os dois fatores] permitem o maior desenvolvimento da carreira, porque há acompanhamento."

A estudante participa de cinco processos seletivos com a anuência da empresa na qual estagia. "Abri o jogo. Meu chefe sabe que é um caminho legal para eu seguir."

Sentir-se realizado profissionalmente é mais importante do que buscar altos cargos. Talvez você já tenha chegado lá.

Você já parou para se perguntar se gosta do que faz? Se a resposta for sim, considere-se um profissional realizado. Você pode estar no topo da sua carreira e nem se deu conta disso. Para os especialistas em recursos humanos, a dificuldade de entendimento é compreensível. A grande maioria de profissionais associa o ápice da vida profissional à conquista de altos cargos.

Mais importante do que isso, porém, é sentir-se bem onde quer que você esteja. "Sucesso na carreira tem mais a ver com estar feliz do que atingir o topo da hierarquia", diz Regina Camargo, consultora de Recursos Humanos. "Há outros valores que fazem com que as pessoas se sintam realizadas na profissão que escolheram."

Para especialista, cultura organizacional forte pode ser arma contra ‘leilão’ por profissionais, mesmo em mercado aquecido

Por Fernando Scheller, de O Estado de S. Paulo

Em momentos de mercado como o que o Brasil atualmente vive, em que a disputa por profissionais qualificados é grande, empresas muitas vezes se veem obrigadas a fazer um "leilão" de ofertas para não perder peças-chave para a organização.

No entanto, na visão de Paul Terry, vice-presidente da consultoria americana Global Novations, especializada na definição de perfis organizacionais, somente uma cultura empresarial forte pode evitar que a empresa acabe "refém" do assédio da concorrência a seus funcionários.

"O perfil da empresa tem de ser bem definido. Remuneração competitiva é um ponto, mas a retenção deve ser baseada em outras estratégias, como a distribuição de projetos que deem ao profissional visibilidade e garantia de perspectivas de crescimento de longo prazo na carreira", afirma Terry. Para o executivo, um ambiente que priorize a boa comunicação com os líderes e promova a confiança pode ser mais eficaz na retenção de profissionais do que a distribuição aleatória de reajustes de salário e promoções.

Por Flávio Ponzio - Gerente de negócios da Across

Nos últimos meses a dança das cadeiras no primeiro escalão das companhias brasileiras está bastante agitada. O índice de rotatividade dos CEOs no país foi de 16,8% no ano passado, taxa superior a média global, de 11,6%, segundo pesquisa realizada pela consultoria Booz & Company.

Entre as empresas que mudaram os seus presidentes recentemente estão a Vale, Vivo, Mapfre, Adidas, Oi, iG, GM, Redecard, Gafisa, entre outras.

Toda sucessão é um desafio. Para evitar complicações, as sucessões devem ser planejadas por meio de um plano contínuo e ininterrupto. Não deveriam existir planos emergenciais, pois sempre que há um trabalho constante, a empresa se sente segura e sabe que os novos líderes estão sendo preparados para uma posição mais ampla, evitando que os negócios sejam abalados por uma mudança repentina.

Aspectos negativos nos perfis seriam suficientes para desclassificar um candidato no processo seletivo, mostra pesquisa.

Por Rômulo Martins - Empregos.com

A tendência de recrutar utilizando as redes sociais é forte nos Estados Unidos. Um em cada cinco recrutadores que usam as redes para encontrar talentos acessa o perfil do candidato ao contratar, revela pesquisa da Jobvite, empresa de recrutamento norte-americana.

Segundo especialistas, o Brasil segue o mesmo passo. “Essa tendência também é uma realidade brasileira”, atesta Fabiano Kawano, gerente da divisão de Engenharia da Robert Half, empresa de recrutamento especializado. Segundo Kawano, os recrutadores acessam as redes profissionais do candidato para identificar de forma mais ágil os cargos e as empresas nas quais ele trabalhou. “Já nas redes focadas em relacionamento não profissional é possível verificar aspectos do perfil pessoal do candidato.”

Em um cenário, onde reter e atrair bons colaboradores tornou-se uma das tarefas mais difíceis para os RH’s, proporcionar projetos que agreguem novas experiências ao dia a dia deles pode ser uma das saídas para ter funcionários engajados

O pacote de benefícios mais remuneração sempre configurou num fator determinante para os colaboradores na hora de optar por uma oportunidade profissional. Nos últimos anos, essa demanda mudou. Hoje, os talentos buscam mais que plano de saúde, odontológico, seguro de vida e previdência, além de um bom salário, é claro. Eles querem ser desafiados. Buscam trabalhos que não fi zeram até então. Para isso, procuram atuar com gestores que impulsionem seu potencial, ampliando a sua visão de carreira. “Os talentos de hoje procuram sair da zona de conforto. Eles levam em conta o quanto desafi ante é realizar um determinado projeto, cujos impactos vão além do seu dia a dia profissional e proporcionam experiências diferentes”, explica a consultora da Across, Maiti Junqueira.

O carimbo de trainee é um diferencial que acompanha o profissional durante a sua trajetória dentro de uma organização

Por Maria Amélia Vargas, do Zero Hora - Porto Alegre

Carregar no currículo o carimbo de trainee significa mais do que apenas receber um treinamento diferenciado, mas passar por uma peneira finíssima de candidatos e ser preparado para ocupar cargos estratégicos dentro da organização. Ou seja: se tornar um profissional diferenciado aos olhos do mercado de trabalho e abreviar o caminho rumo ao sucesso.

Foi o que aconteceu com Roberto Fischer Machado, gerente da Unidade de Produção Rio Grande do Sul da América Latina Logística (ALL). Em 1998, o engenheiro civil entrou na empresa como estagiário e, no ano seguinte, foi selecionado entre 4 mil jovens para ocupar uma das 20 vagas de trainee. A experiência de um ano o habilitou para ocupar o cargo de analista de operações, do qual foi promovido para coordenador, depois passou a gerente de manutenção até chegar ao posto que ocupa agora (o mais alto de gerência do Estado).

Processos de seleção incluem atividades inusitadas não relacionadas diretamente com o cargo pretendido.

Por Vívian Soares, do Valor Econômico - São Paulo

Fazer compras em um supermercado, cozinhar e arrumar mesas não eram as tarefas que o analista sênior Marcel Verdrossi esperava cumprir durante um processo de recrutamento de trainees. O jovem de 28 anos conhecia as tradicionais etapas com entrevistas presenciais, dinâmicas de grupo e testes on-line, mas se surpreendeu ao descobrir que teria de incorporar um chef na fase final da avaliação de jovens líderes da Bematech, empresa de serviços de tecnologia.

"Todo mundo espera o de sempre: analisar uma situação de negócios e discutir quem tem a melhor teoria. Quando nos entregaram um envelope com dinheiro e instruções para cozinharmos um prato para os executivos da empresa, foi muito empolgante", conta.

Especialistas dão dicas para o gestor se destacar na empresa, se tornar agregador, ser bem-sucedido no que faz e, claro, crescer na carreira

Para ajudar na ascensão, o Estado ouviu as dicas de oito especialistas. "Para começar, eu faço uma diferenciação entre gestor e líder", diz a consultora associada da Muttare, Roberta Yono Ebina.

"Gestor é um cargo e liderança, uma habilidade, uma competência", explica. "Hoje, há muitos gestores e poucos líderes. O gestor controla seus colaboradores, impõe sua vontade e foca nos resultados. O líder estimula e desafia os colaboradores. Ele conhece cada um e o jeito de tirar o melhor deles. Seu foco é nas pessoas."

As considerações da especialista levantam a velha questão: é possível aprender a ser chefe? "Acredito que todos têm capacidade para liderar. Muitos têm características mais desenvolvidas dentro de si e outros demoram um tempo para aprender. No entanto, ele só vai mostrar do que é capaz no dia a dia", afirma o presidente da Sociedade Latino Americana de coaching (SLAC), Sulivan França.

O diretor de pesquisas da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Eugenio Mussak, concorda. "A liderança é uma competência para a qual alguns demonstram mais talento. Geralmente, quem se dá melhor são aqueles que escolheram assumir a responsabilidade."

Liderando

As empresas têm duas formas para escolher seus gestores, promovendo empregados competentes ou contratando pessoas já prontas.

"É um risco promover quem nunca liderou, mas tudo depende da empresa e do setor de atuação. A área de serviços é mais dinâmica, por isso necessita ser mais ágil e contratar gente pronta", diz o diretor de Operações da Human Brasil, Fernando Montero da Costa.E pondera: "A indústria é mais lenta e tem cultura de especialistas. Nela, damos treinamento para transformar técnicos em líderes."

Prestigiar um talento interno é sempre bom, mas pode acabar se tornando um erro em alguns casos. "A empresa pode estar trocando um bom técnico por um gestor ruim. Quem vai assumir o cargo precisa fazer análise própria e dizer se realmente está pronto para exercer um cargo de comando ", diz a sócia da Search Consultoria em Recursos Humanos, Ilana Lissker.

De qualquer forma, vindo de dentro ou de fora, é preciso ter foco para manter a carreira em ascensão. "O gestor precisa ter uma série de habilidades para satisfazer a empresa e os funcionários ao mesmo tempo. A maior delas é saber ouvir e se comunicar bem. Outra coisa importante é não querer subir muito rápido, estudar e se preparar bem para o posto. Quanto mais se sobe mais competências são exigidas", conta a diretora do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Sonia Carminhato.

"Apesar disso, o gestor mais procurado pelas empresas continua sendo o super-homem que saibe tudo", afirma a gerente de negócios da consultoria de RH Across, Daniele Mendonça.

"Quando alguém se encontra em uma posição de comando, é preciso que saiba planejar. Que estabeleça metas com sua equipe, organize tarefas e controle o desenvolvimento do trabalho. Ele precisa saber onde se quer chegar e esteja alinhado com as determinações da empresa", afirma João Marcelo Furlan, sócio e fundador da Enora Leader, que promove cursos corporativos.

Fonte: http://economia.estadao.com.br/noticias/sua-carreira,as-qualidades-certas-para-se-tornar-um-lider,73230,0.htm

Conhecido como assessment, serviço tem aumento de demanda em razão da necessidade das empresas de identificarem e reterem talentos cada vez mais cedo.

Por Paola de Moura, do Valor Econômico - Rio de Janeiro

O crescimento econômico e a busca por melhores profissionais estão aumentando a demanda por avaliações de funcionários dentro das empresas brasileiras. A expansão da procura por assessments, como são chamadas as avaliações no jargão utilizado pelas empresas de recursos humanos, tem o objetivo de descobrir potenciais líderes e oferecer a eles planos de desenvolvimento, resultando na retenção de talentos.

Jefferson Cheriegate, gerente de negócios da consultoria Across, afirma que as organizações estão preocupadas em identificar os talentos cada vez mais cedo para poder estimulá-los e mantê-los na empresa. O movimento ocorre principalmente em setores nos quais a competição por mão de obra qualificada está mais acirrada como no varejo e na construção civil, explica.

Segundo Cheriegate, a época em que o assessment era usado para avaliar funcionários com o intuito de decidir quais seriam demitidos ficou no passado. Hoje, essa é uma ferramenta para desenvolver os funcionários e preparar coordenadores e lideranças, ressalta.

Na opinião do gerente, as avaliações são essenciais para que o gestor tenha condição de fazer promoções mais justas. Poder medir a progressão do colaborador ajuda a reduzir a influência política dentro das corporações, garante.

A movimentação não ocorre só nos grandes centros econômicos do país. Empresas instaladas no interior ou filiais de grandes corporações também estão encomendando esse serviço. Para se ter uma ideia, a Prepona Sistemas de Testagem e Avaliação, especializada em montar e aplicar diversos tipos de testes, cresceu quase 80% de 2009 para 2010 em função do aquecimento da demanda no interior.

A empresa fechou uma parceria com a Fundação Getulio Vargas (FGV) em 2004 e já aplica as avaliações em 70 centros da instituição pelo país. De acordo com o diretor-superintendente da Prepona, Marco Tyler-William, muitas companhias contratam o serviço para profissionais que estão baseados fora da sede. Para atingir locais onde a FGV ainda não tem um centro de estudos, a Prepona montou um sistema pelo qual é possível aplicar os testes por meio de computadores. O Banco do Brasil, por exemplo, fechou um contrato no ano passado no Amazonas. Como não havia um centro da FGV por lá, mandamos alguns técnicos com os notebooks, explica Tyler-William. Nos últimos dois anos, o volume de avaliações aplicadas cresceu de 45 mil para 80 mil e a previsão é de que, em 2011, alcance 200 mil.

A consultoria Fellipelli também registrou aumento na demanda por seu serviço de assessment. Ricardo Jacobina Rabello, diretor de avaliações e diagnósticos da empresa, diz que o crescimento de 2009 para 2010 foi da ordem de 20%. A maior procura vem do setor bancário, das indústrias e do setor de TI, além de redes hospitalares. A profissionalização nos grupos de hospitais está aumentando. Antes, eles eram geridos por médicos, mas com as fusões e aquisições, cada vez mais os administradores exigem o conhecimento comprovado.

Rabello acrescenta que outra preocupação que tem ganhado força nas corporações é a sucessão de líderes e gestores. Antigamente, havia sucessão familiar ou indicação direta. Atualmente, o conselho ou os próprios executivos indicam uma série de nomes para serem testados.

Além de conhecer bem a empresa, o candidato precisa estar alinhado com as diretrizes dadas pelo conselho de administração. De cinco anos para cá, aumentamos exponencialmente esse tipo de atendimento para os mais diversos postos, diz o diretor da Fellipelli.

Fonte: Valor Econômico

Profissional pode se beneficiar da briga por resultados com os colegas, desde que o trabalho seja focado nas suas habilidades

Daniele Mendonça é gerente de projetos de gestão de pessoas, processos sucessórios e diagnósticos de áreas e empresas na Across, uma das maiores consultorias de Recursos Humanos do Brasil. Sua carreira é norteada para projetos de assessment, coaching e Desenvolvimento de Equipes, e ela atua diretamente com empresas como Leroy Merlin, Yhirlpool, Fiat, C&A e Natura. Formada em psicologia pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj), em psicodrama pela PUC, é especializada em psicoterapia breve. Com experiência na área de RH desde 1997, afirma que a competição entre colaboradores pode ser saudável tanto para as pessoas e as organizações. Mas desde que os profissionais foquem a carreira nas suas habilidades e as empresas, na avaliação global de resultados.

Correio do Povo - Como você vê a competição?

Daniele Mendonça - Em geral, a competição é vista de maneira ruim. É como se a pessoa tivesse receio de, se não for o ganhador principal, vai ser perdedor. Vai haver momentos em que o profissional vai ser muito bom. Outros não. Uma pesquisa da Global Novations, que é parceira da Across, diz que cada indivíduo tem duas habilidades principais. Isso vai ser o norteador da vida profissional. E você vai ser muito feliz se conseguir utilizá-las naquilo que te apaixona.

CP - A que estão ligadas as habilidades?

Daniele - Estão ligadas à visão do todo. Eu posso ser um ganhador no que tem enfoque direto na minha habilidade. Se você quer se desenvolver, vá desenvolver seu ponto mais forte. Não é pelo ponto mais fraco que você vai fazer isso. Se o fizer, vai ter um sentimento de frustração, de derrota, talvez nunca vá conseguir ser bom naquilo que não é o seu forte. Mas isso acontece porque você não está focando na sua habilidade. É focando nas habilidades que se deve competir. Caso contrário, você vai ser um profissional mediano.

CP - Como as empresas devem tratar a competição?

Daniele - Basicamente, avaliando o desempenho dos profissionais através de três perspectivas: quantitativa, com relação ao processo em si e ao envolvimento. Além disso, é importante estabelecer pontos de controle sob esses aspectos, sobre como as pessoas se comportam, e não focar só na meta. Esses pontos devem ser transmitidos com clareza para os colaboradores, para que eles possam entender o processo como um todo. Por isso, os gestores devem ter uma ligação com a cultura das empresas, que, por sua vez, devem por atenção em como o processo seletivo é feito e como os funcionários estão sendo avaliados. A partir do momento em que se vai mensurar o desempenho, os gestores devem avaliá-lo através do resultado quantitativo, da qualidade do trabalho, do processo de busca dos resultados. Deve avaliar o grau de dedicação e como o processo aconteceu. Não adianta só alcançar resultados para ser reconhecido. É a mesma coisa que um jogador de futebol fizesse seis gols e, para isso, tenha dado canelada, chutado, batido nos jogadores, brigado com o juiz. Um ambiente competitivo é um ambiente respeitoso, no qual se tem prazer em ter embates no campo das ideias.

CP - O que o modelo de competição atual leva em conta?

Daniele - Deve levar em conta a diversidade de talentos, de pessoas, de habilidades, de pensamento, e a sustentabilidade em busca de um clima respeitoso. Este é o cenário de reflexão global atualmente. E as pessoas vão ter que aprender a canalizar a competição para a agressividade comercial, para a argumentação interna.

CP - E como perceber se esses talentos estão sendo respeitados?

Daniele - Por exemplo, eu posso ser uma pessoa altamente intuitiva, mas que trabalho em uma empresa muito rígida. Vou precisar lidar com isso de uma maneira bacana. Mas, para isso, preciso ter clareza das minhas habilidades para que não me sinta vitimizado no dia a dia. Um bom profissional precisa conquistar espaço, causar influência. É preciso ter clareza das habilidades para saber se a empresa onde estou é o melhor lugar para mim. Se não, a pessoa fica numa utopia. Não adianta ficar numa postura ingênua. Se a pessoa não se adequou à empresa, a competição vai incomodar.

CP - Como fazer essa autoanálise?

Daniele - Isso tem a ver com maturação. Se a pessoa não está lidando com a competição de um jeito adequado, deve pensar como não se sentir afrontado. Se a competição virar tortura, deve pensar se está a fim de ficar na tortura. A reflexão é extremamente válida porque em qualquer lugar há competição. É preciso enfrentar as próprias inseguranças e os medos. Isso instiga o maior desenvolvimento, é uma provocação positiva.

Fonte: http://www.correiodopovo.com.br/Impresso/?Ano=116&Numero=241&Caderno=8&Noticia=298757